Cuando pensamos en la calidad, nuestra mente suele enfocarse en características tangibles: ¿el producto es duradero? ¿Es atractivo? ¿Funciona bien? David Garvin, profesor de Harvard, mapeó estas características en sus conocidas Ocho Dimensiones de la Calidad.
Sin embargo, en su obra Managing Quality, Garvin introduce una discusión fundamental que va más allá de las características físicas: los Correlatos de la Calidad.
A diferencia de las dimensiones y de los enfoques (que ayudan a definir qué es la calidad), los correlatos son variables económicas y de mercado que se relacionan con la calidad (especialmente con la octava dimensión: la calidad percibida). Con frecuencia, funcionan como “señales” para el consumidor o como indicadores de desempeño para la organización.
Garvin identifica seis correlatos principales. Comprender cómo interactúa cada uno con la calidad es esencial para evitar mitos gerenciales.
Los Correlatos de la Calidad
1. Precio (Price)
Es la señal más común. La sabiduría popular afirma: “obtienes lo que pagas”.
- El mito: Un precio alto garantiza una calidad alta.
- El análisis de Garvin: El precio suele ser utilizado por los consumidores como un indicador de calidad cuando no cuentan con la capacidad técnica para evaluar un producto. Aunque existe una correlación positiva, esta no es perfecta. Un precio elevado puede reflejar ineficiencias productivas o una estrategia de estatus, y no necesariamente una superioridad técnica.
2. Publicidad (Advertising)
¿Por qué confiamos más en las marcas que vemos con frecuencia en televisión o en internet?
- La señal: Garvin destaca la teoría de que la publicidad funciona como una señal de mercado. Las empresas invierten fuertemente en publicidad porque confían en que el producto es lo suficientemente bueno como para generar recompra.
- La lógica: Si el producto fuera deficiente, el alto costo de la publicidad nunca se recuperaría, ya que los clientes no volverían. Por ello, las marcas con alta exposición publicitaria tienden a presentar una mayor calidad percibida.
3. Participación de Mercado (Market Share)
Existe la creencia de que la “alta calidad” está limitada a nichos pequeños y artesanales, mientras que el mercado masivo acepta productos inferiores.
- La realidad: Garvin señala que la calidad superior está fuertemente asociada con una mayor participación de mercado.
- El ciclo: La calidad genera valor para el cliente, quien compra más, aumentando la participación de mercado. Este mayor volumen permite economías de escala que pueden reinvertirse para mejorar aún más la calidad.
4. Costo (Cost)
Durante décadas, predominó la idea de que “la calidad es costosa” (mejores materiales, más inspección).
- El cambio de enfoque: Garvin refuerza la visión moderna —respaldada por Crosby y Deming— de que la calidad de conformidad (hacerlo bien desde la primera vez) en realidad reduce los costos.
- La correlación inversa: Al eliminar reprocesos, desperdicios y devoluciones, el costo total de fabricación disminuye a medida que la calidad aumenta.
5. Productividad (Productivity)
Muchos directivos temen que enfocarse demasiado en la calidad reduzca la velocidad de producción.
- El correlato: El análisis demuestra que la calidad y la productividad avanzan de la mano.
- La explicación: Una planta que produce con alta calidad presenta menos paradas de maquinaria para ajustes, menos cuellos de botella causados por piezas defectuosas y un flujo de trabajo más continuo. Por ello, la productividad por hora-hombre tiende a ser mayor en entornos de alta calidad.
6. Rentabilidad (Profitability)
El resultado final de la ecuación.
- PIMS: Con base en datos del programa PIMS (Profit Impact of Market Strategies), Garvin demuestra que la calidad es uno de los impulsores más poderosos del ROI (Retorno sobre la Inversión).
- Doble margen: La alta calidad permite cobrar precios premium (o mantener precios mientras se gana mercado) y, al mismo tiempo, reduce los costos internos derivados de fallas. Esto amplía el margen de ganancia en ambos extremos.
Conclusión: el termómetro no es la temperatura
Para cerrar, podemos pensar en los correlatos descritos por Garvin a través de una metáfora sencilla: actúan como termómetros de la calidad.
Cuando el consumidor no puede percibir el “calor” real del producto —su durabilidad o su desempeño interno—, observa instintivamente el termómetro (el precio, la publicidad, la marca) en busca de una lectura confiable. Confía en que ese valor refleja la realidad. De manera similar, el directivo observa la rentabilidad o la productividad para evaluar la salud de su calidad.
Sin embargo, existe una advertencia clave: enfocarse únicamente en los correlatos, sin cuidar las dimensiones reales del producto, es como sostener un encendedor bajo el bulbo de un termómetro.
La lectura aumentará rápidamente. El precio puede ser alto, la campaña publicitaria puede ser atractiva y las ganancias de corto plazo pueden aparecer. El termómetro indicará un “calor” elevado; pero si el producto no tiene calidad real, el entorno seguirá frío.
Tarde o temprano, el cliente —y el mercado— percibirá la diferencia entre la temperatura indicada por el termómetro y la fría realidad de la experiencia de uso. La verdadera gestión de la calidad consiste en “calentar la habitación” de verdad, mejorando procesos y productos, y permitiendo que los termómetros (rentabilidad, participación de mercado y precio) aumenten de forma natural como consecuencia de ese esfuerzo genuino.
