Quando pensamos em qualidade, nossa mente tende a buscar características tangíveis: o produto é durável? Ele é bonito? Funciona bem? David Garvin, professor de Harvard, mapeou essas características em suas famosas “8 Dimensões da Qualidade“.
No entanto, em sua obra Managing Quality, Garvin introduz uma discussão vital que vai além das características físicas: os Correlatos da Qualidade.
Diferente das dimensões e das abordagens (que ajudam a definir o que a qualidade é), os correlatos são variáveis econômicas e de mercado que se relacionam com a qualidade (especialmente com a 8ª dimensão da qualidade: a qualidade percebida). Muitas vezes, eles funcionam como “pistas” para o consumidor – ou como indicadores de desempenho para a empresa.
Garvin identifica seis correlatos principais. Entender como cada um interage com a qualidade é essencial para evitar mitos gerenciais.
Os Correlatos da Qualidade
1. Preço (Price)
É o sinal mais comum. A sabedoria popular diz: “você recebe pelo que paga”.
- O Mito: Preço alto garante qualidade alta.
- A Análise de Garvin: O preço é frequentemente usado pelo consumidor como um índice de qualidade quando ele não tem capacidade técnica para avaliar o produto. Embora exista uma correlação positiva, ela não é perfeita. Um preço elevado pode refletir ineficiência de produção ou estratégia de status, e não necessariamente superioridade técnica.
2. Propaganda (Advertising)
Por que confiamos mais em marcas que vemos na TV ou na internet?
- O Sinal: Garvin destaca a teoria de que a publicidade funciona como um sinal de mercado. Empresas investem pesado em publicidade porque confiam que o produto é bom o suficiente para gerar recompra.
- A Lógica: Se o produto fosse ruim, o alto custo da publicidade nunca seria recuperado, pois os clientes não voltariam. Logo, marcas muito anunciadas tendem a ter uma “qualidade percebida” maior.
3. Participação no Mercado (Market Share)
Existe uma crença de que a “alta qualidade” é restrita a nichos pequenos e artesanais, enquanto o mercado de massa aceita produtos inferiores.
- A Realidade: Garvin aponta que a qualidade superior está fortemente associada a uma maior participação de mercado.
- O Ciclo: A qualidade gera valor para o cliente, que compra mais, aumentando o share. Esse volume permite economias de escala, que podem ser reinvestidas em mais qualidade.
4. Custo (Cost)
Durante décadas, prevaleceu a ideia de que “qualidade custa caro” (materiais nobres, mais inspeção).
- A Virada: Garvin reforça a visão moderna (apoiada por Crosby e Deming) de que a qualidade de conformidade (fazer certo da primeira vez) na verdade reduz os custos.
- A Correlação Inversa: Ao eliminar o retrabalho, o refugo e as devoluções, o custo total de fabricação cai à medida que a qualidade aumenta.
5. Produtividade (Productivity)
Muitos gestores temem que focar demais na qualidade vá desacelerar a linha de produção.
- O Correlato: A análise mostra que qualidade e produtividade caminham juntas.
- A Explicação: Uma fábrica que produz com alta qualidade tem menos paradas de máquina para ajustes, menos gargalos causados por peças defeituosas e um fluxo mais contínuo. Portanto, a produtividade por homem/hora tende a ser maior em ambientes de alta qualidade.
6. Lucratividade (Profitability)
O resultado final da equação.
- O PIMS: Citando dados do programa PIMS (Profit Impact of Market Strategies), Garvin demonstra que a qualidade é um dos impulsionadores mais poderosos do ROI (Retorno sobre Investimento).
- Margem Dupla: A alta qualidade permite cobrar um preço premium (ou manter o preço e ganhar mercado) enquanto simultaneamente reduz os custos internos de falhas. Isso alarga a margem de lucro nas duas pontas.
Conclusão: O Termômetro não é a Temperatura
Para encerrar, podemos pensar nos correlatos descritos por Garvin através de uma metáfora simples: eles agem como termômetros da qualidade.
Quando o consumidor não consegue sentir o “calor” real do produto – sua durabilidade ou desempenho interno – ele olha instintivamente para o termômetro (o preço, a publicidade, a marca) em busca de uma leitura segura. Ele confia que aquele número reflete a realidade. Da mesma forma, o gestor olha para o lucro ou a produtividade para medir a saúde da sua qualidade.
No entanto, fica um alerta vital: focar apenas nos correlatos, sem cuidar das dimensões reais do produto, é como segurar um isqueiro sob o bulbo de um termômetro.
A leitura vai subir rapidamente. O preço pode ser alto, a campanha publicitária pode ser linda e o lucro de curto prazo pode aparecer. O termômetro indicará um “calor” elevado – mas, se o produto não tiver qualidade real, o ambiente ao redor continuará frio.
Cedo ou tarde, o cliente (e o mercado) perceberá a discrepância entre a temperatura sinalizada pelo termômetro e a realidade fria da experiência de uso. A verdadeira gestão da qualidade consiste em “aquecer a sala” de verdade – melhorando processos e produtos – deixando que os termômetros (lucro, share e preço) subam naturalmente como consequência desse esforço genuíno.
